- Selama Pekan Iklim di New York, Pendiri dan CEO Mongabay Rhett Ayers Butler bergabung dalam diskusi dengan para pemimpin akar rumput dari Global Selatan yang menawarkan pandangan lebih tajam tentang bagaimana filantropi memenuhi—dan terkadang melewatkan—realitas pekerjaan garis depan.
- Struktur filantropi sering kali berbenturan dengan realitas konservasi garis depan. Filantropi sering mengutamakan hasil jangka pendek yang dapat diukur alih-alih memberi dukungan relasional jangka panjang yang memelihara ketahanan dan agensi.
- Para pemimpin mencatat bahwa dampak nyata seringkali terjadi di luar metrik tradisional—dalam pemberdayaan masyarakat, kohesi sosial, dan kepemimpinan lokal—namun siklus hibah yang kaku dan tata kelola yang top-down terus menghambat potensi ini.
- Model pemberian yang lebih berkelanjutan akan lebih menekankan kepercayaan, pengambilan keputusan bersama, dukungan kesehatan mental, dan "optimisme yang disiplin", yang memungkinkan kelompok garda terdepan mempertahankan kemajuan dan beradaptasi selama beberapa dekade, alih-alih siklus hibah.
Filantropi konon berakar pada ‘cinta kemanusiaan’, namun sistem operasinya seringkali bersifat transaksional. Tentu saja, “filantropi” mencakup pula beragam pelaku, mulai dari yayasan keluarga kecil hingga donor multilateral besar, yang tidak semuanya mengikuti pola yang sama. Namun, norma-norma yang berlaku yang mengatur sebagian besar sektor ini nyaris serupa—siklus hibah yang pendek, penghindaran risiko, dan penekanan pada hasil yang terukur.
Bagi banyak kelompok konservasi dan keadilan iklim garda terdepan, –yang tekanannya semakin meningkat di seluruh dimensi ekologi, politik, dan pribadi, maka pendekatan tradisional ini dapat terasa tidak selaras dengan situasi dan kebutuhan saat ini.
Terlalu sering, para donor menyamakan keberhasilan dengan hasil yang mudah dihitung: hektar lahan yang terlindungi, berton-ton karbon yang diserap, atau jumlah penerima manfaat yang tercapai. Namun, sejatinya banyak kemajuan nyata terjadi di luar catatan resmi.
Semisal sebagai contoh seorang pemimpin perempuan adat yang mendobrak tabu untuk berbicara tentang kekerasan berbasis gender, atau penduduk desa yang menghidupkan kembali kemampuan keswadayaan mereka, atau pemulung yang membentuk koperasi di kampungnya dalam mengumpulkan sampah. Semua ini bukanlah hasil yang “mudah”; tetapi bentuk tanda-tanda ketahanan sosial.
Dampak hari ini mungkin baru tampak nyata di masa mendatang, dan filantropi yang hanya bergantung pada indikator jangka pendek semata, berisiko membatasi mimpi kelembagaan yang ingin dibangun.
Ketergantungan para penyandang dana pada berbagai indikator metrik sering kali berasal dari persyaratan akuntabilitas yang meliputi masukan wali amanah, anggota dewan, atau pembayar pajak yang membutuhkan bukti efektivitas pekerjaan.
Sekarang tantangannya adalah bukan kepada bentuk pengukurannya sendiri, tetapi bagaimana menemukan cara untuk menilai perubahan yang menentang kuantifikasi yang mudah.
Yuk, segera follow WhatsApp Channel Mongabay Indonesia dan dapatkan berita terbaru setiap harinya.
Etos yang lebih adaptif akan memperlakukan hibah sebagai hubungan dua arah, alih-alih ditempatkan secara transaksional dimana pemberi dana dapat mengantisipasi pembelajaran, perubahan, dan bahkan mengevaluasi kegagalan.
Filosofi ini mencerminkan pola yang lebih luas di dunia konservasi: dimana rasa kontribusi yang lebih bermakna dapat menjadi faktor kebutuhan terpenting. Melindungi mereka yang melindungi alam pun berarti berinvestasi dalam kesejahteraan mereka sebagai manusia serta memastikan daya tahan mereka, bukan hanya sekedar hasil yang mereka capai.
Beberapa program restorasi ekosistem misalnya, kerap mengabaikan pekerjaan pengorganisasian masyarakat yang kurang terlihat namun penting, dimana keterlibatan mereka tersebut sebenarnya sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang.
Sebagai contoh, seorang organisator iklim muda pernah memperoleh hibah senilai $2.000 di Afrika Barat yang awalnya gagal. Sepuluh tahun kemudian, kelompok yang sama memperoleh penghargaan nasional dalam kesuksesan pengurangan emisi di wilayah tempat mereka dulu pernah gagal. Pencapaian ini dimungkinkan oleh para pendana lanjutan setelah pendonor pertama mengundurkan diri.
Uang memang penting tapi jarang menggeser kekuasaan; tata kelola pengelolaan dana yang seringkali menjadi titik pentingya. Saat ini, para pemimpin masyarakat dan pemegang hak kelola jarang duduk di dewan yayasan atau kelompok penasihat, padahal mereka seharusnya dapat menjadi bagian dari pengambilan keputusan yang dapat membantu arah ulang, prioritas, dan proses pengambilan keputusan.
Tanpa partisipasi tersebut, struktur pendanaan berisiko tetap bersifat top-down: masyarakat diberi tahu kegiatan mana yang memenuhi syarat, pengeluaran mana yang diizinkan, dan jadwal mana yang berlaku.
Hasilnya bisa menjadi paradoks: para penyandang dana terikat pada artikulasi visi global mereka yang tampak dalam ajuan proposal semata, dan berharap perubahan sistemik dapat terjadi dalam siklus hibah yang singkat.
Dinamika ini menghambat kepemimpinan lokal —orang-orang yang coba mewujudkan hubungan antara iklim, mata pencaharian, dan keadilan sosial— tetapi dipaksa untuk tampil sebagai spesialis isu tunggal agar sesuai dengan kategori hibah.
Di tengah meningkatnya hilangnya hutan primer tropis yang meningkat tajam pada tahun 2020-an; ruang publik menyusut; kekerasan terhadap pembela HAM meningkat. Di berbagai gerakan dan organisasi, krisis internal pun muncul: tekanan psikologis yang tinggi, kelelahan, dan, yang terlalu sering, tragedi.
Sebuah survei global terhadap lebih dari 2.000 profesional konservasi menemukan bahwa lebih dari seperempatnya memiliki skor sedang hingga berat untuk tekanan psikologis.
Perempuan, staf awal karier, dan mereka yang memiliki dukungan sosial lemah adalah yang paling berisiko. Namun, perlindungan kesehatan mental masih jarang ditemukan dalam hibah atau anggaran program.
Beberapa penyandang dana sekarang mulai memahami hal ini. Mereka turut menanggung rencana kesejahteraan, merotasi tugas-tugas yang sangat menegangkan, dan meringankan beban pelaporan yang menguras energi tanpa meningkatkan hasil—langkah-langkah yang bisa menjadi norma baru.
Hubungan antara struktur pendanaan dan kesejahteraan para staf penerima seringkali tidak langsung tetapi nyata terjadi: hibah jangka pendek dan ketidakamanan pekerjaan memperparah stres, sementara dukungan yang dapat diprediksi memungkinkan orang untuk merencanakan, beristirahat, dan mempertahankan komitmen mereka.
Sejarah menunjukkan bahwa setiap transformasi sosial besar—dari gerakan anti-kolonial hingga tonggak sejarah lingkungan—membutuhkan sumber daya. Yang membuat dukungan itu transformatif bukan hanya sekedar skalanya, tetapi juga tingkat kesabaran dan rasa hormatnya terhadap kepemimpinan di lapangan.
Ketika dukungan bersifat episodik atau reaktif, kelompok garis depan dibiarkan mengejar tren pendanaan jangka pendek sambil menghadapi masalah yang berkembang selama beberapa dekade dan generasi setelahnya.
Sumber daya saja tidak dapat menyelesaikan ketidakadilan yang lebih dalam yang mendasari krisis ini; saat filantropi sendiri berada dalam struktur kekuatan global yang memusatkan kekayaan bahkan ketika mereka berusaha mendistribusikannya kembali.
Reformasi dalam praktik pengelolaan dana memang diperlukan tetapi tidak cukup kuat untuk memperbaiki ketidakseimbangan tersebut.
Mencari Model yang Tepat
Dengan demikian, model pemberian yang lebih tangguh dituntut untuk semakin fleksibel, responsif, dan memberdayakan, dengan pendanaan yang lebih besar, –saat dimana anggaran publik menyusut, dan memberi dukungan yang mendasar pada nilai-nilai publik yang berkelanjutan, serta strategi gerakan yang dipimpin secara lokal diberlakukan.
Kelompok garda terdepan tidak hanya membutuhkan pendanaan tetapi juga informasi dan perangkat untuk bertindak secara efektif: data yang terbuka, kolaborasi lintas batas, dan ruang untuk pembelajaran yang dapat menjadi katalis yang sama kuatnya dengan uang itu sendiri.
Pendana juga dapat membantu menjalin koalisi di sekitar kepentingan bersama seperti restorasi lahan yang mengamankan air, berbagai aktivitas mitigasi iklim, hingga pengurangan risiko bencana.
Mereka harus mulai menyadari bahwa dukungan terhadap kesehatan mental, pembelaan hukum, dan keamanan pribadi merupakan bagian integral untuk menopang orang-orang yang bekerja di bawah tekanan luar biasa.
Dan mereka dapat mempraktikkan apa yang disebut optimisme dan disiplin: menetapkan tujuan yang realistis dan dapat diverifikasi; belajar secara terbuka dari apa yang tidak berhasil; dan menggunakan contoh-contoh kecil yang terbukti untuk menginspirasi perubahan yang lebih luas.
Langkah-langkah tersebut tidak akan serta merta menghapus ketegangan antara akuntabilitas dan kepercayaan, atau antara skala dan keintiman, tetapi dapat membuat ketegangan tersebut lebih produktif.
Argumennya bukanlah bahwa metrik atau akuntabilitas harus lenyap.
Sebaliknya, filantropi dapat menjadi lebih berorientasi pada gerakan: mendanai para pemimpin di berbagai tantangan dan perubahan, mengelola sumber daya bersama masyarakat, dan merencanakan selama beberapa dekade, dan bukan sekedar siklus hibah.
Pendekatan semacam itu sejalan dengan apa yang telah dilakukan banyak kelompok garda terdepan karena kebutuhan dan sumber daya yang dimobilisasi secara internal.
Pendekatan ini juga menawarkan kepada para penyandang dana bentuk manajemen risiko yang lebih tahan lama—berinvestasi dalam agensi dan ketahanan orang-orang yang akan tetap berada di sana setelah jendela proyek ditutup.
Praktik-praktik yang bertahan di bawah tekanan—hubungan berbasis kepercayaan, tata kelola bersama, upah hidup yang adil, dukungan untuk kesehatan mental dan kesejahteraan, serta kisah-kisah kemajuan yang sederhana namun nyata—sudah diketahui.
Yang mungkin paling dibutuhkan filantropi saat ini bukanlah buku pedoman baru, melainkan tekad untuk menerapkan prinsip-prinsip ini secara konsisten, dan kerendahan hati untuk belajar bersama mereka yang menjalani konsekuensi dari pilihannya.
Rhett A. Butler adalah pendiri dan CEO Mongabay. Tulisan ini adalah opini penulis dan tidak sepenuhnya menyiratkan kebijakan organisasi. Tulisan ini pertamakali diterbitkan di sini. Artikel ini diterjemahkan oleh Ridzki R Sigit.
Foto utama: kanopi pohon raksasa Redwoods di California. Foto: Rhett A Butler
*****
Kredit
